战略阶段二：建设分销网络阶段

其次，是市场的开拓问题。如何让全国的经销商相信并代理一个名不见经传的新品牌？当时的蒙牛在全国市场的知名度几乎为零，产品是全新的，没有样板市场，经销商们大多持观望态度，不愿意轻易冒险。这是一个典型的买方市场，经销商拥有绝对的话语权。为了打开产品销路，多数企业实行代销制，即“能卖就卖，卖完再给钱，卖不了就退货”。这种模式虽然能打开市场，但企业的财务风险极高，因为所有风险都由企业方承担。

先行意识到，要打破这种局面，必须将买方市场转变为卖方市场。卖方市场的特征是品牌知名度高，产品在市场上供不应求，经销商排队现款进货，不存在退货问题，企业不存在财务风险。为了实现这一转变，先行提出了“虚拟卖方市场”理论。这一理论的核心是通过一系列精心设计的步骤，让原本强势的经销商从主导一方，转变为积极寻求合作的一方。实际上，这是一种介于真实的买方市场和卖方市场之间的营销策略。

在执行“虚拟卖方市场”策略的过程中，我们设计了几个环节 ，首先是搭建虚拟的企业体系，有业务代表、有市场部、有销售部等，蒙牛的业务代表们带着精心准备的招商工具包，这些招商的工具包里装着品牌VI手册、企业宣传资料、牛总上春晚的光碟、产品样品等，在那个信息相对匮乏的时代，这样的资料包显得格外震撼。他们来到陌生的城市，通过终端卖场的导购员获取经销商的信息，然后一家家上门拜访。见到客户，他们开门见山：“您好，我们是蒙牛乳业的业务代表，来做市场调研。听说您是当地乳品行业的专家，我们非常佩服……简单寒暄”，接着，他们递上招商资料包，留下联系方式，然后礼貌地告辞。如果经销商有疑问或想深入交流，业务代表会委婉地说：“我们正好还约了其他客户，改天再来拜访。”为什么要果断地拒绝意向经销商的进一步沟通要求呢？这就是要回到我们先行提出的“傻瓜相机”理论的不足之处，因为这些经销商都比较专业，而我们的业务代表，都是用短期的、固定的模式培养出来的，无论从专业知识还是行业经验认知都有限，和这些真正的内行人进行深度的交流一定会露出马脚，所以要避免直接的深度交流，而是引导他们和总部进行咨询。业务代表们拜访结束后，会将经销商的信息传回总部。总部的市场部和销售部，当时只有两个人，他们将这些信息整理。这些信息包括经销商的公司名称、老板名字、电话号码、经销品牌、体量、规模等等。至此这些业务代表才算真正完成他在这个“虚拟卖方市场模型”当中的使命。

其次地域乳品的经销商对一个新产品或者是新品牌比较关注俩点：一是不是知名的品牌，当时的蒙牛显然不是，二是未来有没有可能会成为大品牌？先行的策略就是要想办法让这些经销商相信，蒙牛是有未来的，不卖现在卖未来。通过蒙牛业务员留下的招商资料包和牛总上央视商界名家采访的光碟，再加上牛总曾经是伊利的副总裁，这些名头完全就是一个大公司的品牌形象从而激发了他们对蒙牛品牌的好奇心。他们通过资料上的电话联系蒙牛市场部，市场部人员按照策划好的话术回复：“您好，您想咨询的问题，我们会在24小时内让负责您所在市场的大区经理给您回电。”经销商听到后，心理开始发生变化，觉得蒙牛公司规模和实力都很强。销售经理回电时，会告诉经销商当地有8个人已经咨询蒙牛的经销权，还列举其他经销商的公司名和老板名。经销商一听，紧张起来，觉得自己要赶紧行动。他们会给同行打电话询问情况，但是不管对方怎么回答，都会让他们觉得大家都在抢蒙牛的经销权。于是，经销商迫不及待地联系销售经理，表示要做蒙牛经销商。销售经理趁热打铁，提醒签合同发货必须整车且不退货，但经销商已头脑发热，生怕错过机会，便立刻签合同，要求整车发货。

蒙牛凭借这个“虚拟卖方市场”的理论模型，迅速在全国完成招商任务，仅招商铺市就完成几个亿的销售额。这个模型不仅让蒙牛在短时间内建立了强大的销售网络，还为其他企业提供了宝贵的借鉴。通过精心设计的策略和团队的努力，蒙牛成功地将一个买方市场转变为卖方市场，让经销商从观望者变成了积极的合作者。

战略阶段三：渠道动销

随着经销商网络的逐步搭建和完善，蒙牛的产品开始在全国各地的渠道中广泛铺开。然而，新的挑战也接踵而至。由于前期蒙牛主要聚焦于渠道建设，尚未针对消费者进行大规模的品牌传播，导致消费者对蒙牛的了解相对有限，这使得产品销售面临诸多困难，有些区域甚至连铺货的环节都难以顺利完成。面对这一局面，先行意识到，当务之急是解决如何拉动销售、提升消费者对品牌的认知度这一关键问题。于是，蒙牛将阶段性战略节点明确为“渠道动销”，并制定了清晰的实现路径：面向消费者展开广泛而深入的品牌传播。简言之，就是要让蒙牛品牌在消费者心中“出名”。围绕这一核心目标，精心策划并推出了一系列广告、事件、新闻、公关、促销等目标计划，全方位、多维度地展开品牌推广活动，力求在短时间内提升品牌影响力。

为了实现这一目标，蒙牛推出了一系列极具创意的营销活动，包括“草原奶高标准”“选择蒙牛的五个理由”“女人不美，男人要负一半的责任”以及“航天员牛奶——强壮中国人”等。这些活动不仅吸引了消费者的关注，还成功塑造了蒙牛的品牌形象。

以“选择蒙牛的五个理由”为例，先行创始人孙先红亲自带领团队在深圳与蒙牛深圳经销商史建红合作，当时的蒙牛在深圳市场还是一个名不见经传的小品牌，没有信任度，没有知名度，大超进不去，小店不愿意要，经费还有限。在这种困局下先行创始人孙先红带领大家深入社区推广，在社区收集了8、9家竞品的奶制品，做了一个盲测，5%的消费者没有区别，95%的消费者倾向我们的产品，经过这一次盲测孙先红心理有谱了，孙老师投入3000元印制宣传单，并撰写了一段富有感染力的文字：

“提起深圳，你会想到高楼大厦和高新科技；提到内蒙古，你会想到蓝天、白云、草原、小羊，还有那从遥远年代飘来的牛奶醇香……跨越几千公里，不尝是你的错；尝了不买才是我们的错。好牛奶自然会说话。”

随后，宣传单中列出了选择蒙牛牛奶的“五个理由”：

“中国绿色食品”：与上海和北京的主要竞争对手区分开来；

“产地内蒙古”：强调草原牛奶的天然优势，与其他非草原产地的竞争对手形成对比（这里的“草原”是一个自然地理概念，涵盖内蒙古及周边地区，而非单纯的行政区划）；

“草原牛奶唯一中国驰名商标”：进一步巩固其在草原牛奶品类中的领先地位；

“英国本土NQA认证”：以欧洲标准为背书，与其他乳制品企业拉开差距；

“利乐枕牛奶销量居全球第一”：凸显蒙牛产品的市场认可度。通过这些细致入微的努力，蒙牛逐步在深圳市场打开局面，并为后续在全国其他城市的突破提供了强有力的示范效应。

在神舟五号载人航天任务中，孙先红敏锐地捕捉到了这一重大事件背后的营销机会。当时我们只知道在十月份神舟五号飞船将发射，因为当时签订的是一个保密协议。协议规定，我们企业给14 名航天员，也包括航天员大队的80多人提供平时训练与生活所需的奶制品，而且那14 名航天员包括其家庭成员在内，由蒙牛终生提供牛奶。并规定企业能够公开宣传的条件是必须在飞船成功落地之时起，合同才为生效。如果不成功，你就只能永远在“心里” 支持中国航天事业，你就永远只能供应牛奶，但不能说。孙先红提前制定了两套详尽的策划方案：一套针对航天任务成功返回后的宣传策略，另一套则是应对发射失败的预案。最终，神舟五号任务圆满成功，“航天员牛奶——强壮中国人”系列传播活动在全国范围内盛大展开，蒙牛的品牌影响力进一步扩大，消费者群体也迅速增长。通过这一系列动销和消费者传播活动，蒙牛成功完成了第三阶段的核心任务，为后续进入新的发展阶段奠定了坚实基础。

（未完待续，持续连载......）