战略节点，企业的蝴蝶效应

然而，在特仑苏的推出过程中，蒙牛内部曾面临巨大的争议。当时，几乎没有人支持这一大胆的决策。毕竟，在当时的市场环境下，推出一款高端牛奶产品需要巨大的投入，且风险极高。但牛根生凭借其卓越的战略眼光和对市场的敏锐洞察力，力排众议，坚定地推动了特仑苏的上市。他曾对团队说：“如果失败了，损失算我的，我愿意个人承担全部责任。”这一决策最终被证明是正确的，它不仅巩固了蒙牛的市场地位，更彰显了牛根生作为企业创始人的远见卓识。

特仑苏的成功，不仅是蒙牛在高端市场的重大突破，更是先行战略营销思维的胜利。通过精准的产品定位和强大的品牌推广，蒙牛成功地将特仑苏打造成了高端牛奶的代名词，进一步提升了品牌在消费者心中的认知度和美誉度。这一战略举措，不仅让蒙牛在高端市场站稳了脚跟，更使其在激烈的市场竞争中脱颖而出，确立了真正的行业领导者地位。

事实上，企业战略营销的阶段性走向往往受到创始人的重要影响。在蒙牛的发展过程中，战略方向并非一成不变，而是需要在多个可能的方向中做出选择。牛根生的决策不仅体现了他对市场的精准预判，更凸显了企业创始人在战略选择中的关键作用。与此同时，蒙牛还推出了另一款高端产品——奶爵六特乳。这款产品产自蒙牛澳亚国际牧场，以顶级乳牛、顶级饲料、顶级饲养、顶级福利、顶级挤奶技术和顶级加工工艺为卖点，每100克牛奶中天然蛋白质含量高达3.3克至3.6克，营养价值极高。通过高端市场的持续拓展，蒙牛不仅夯实了其在乳品行业的领导地位，更为未来的战略布局奠定了坚实基础。

战略阶段五：做大行业蛋糕阶段

牛根生曾指出，竞争的本质并非“你死我活，而是相互促进、共同发展”。他坚信，企业的发展不仅能带动自身成长，也能推动整个行业的进步，最终实现“双赢”。当蒙牛成为行业公认的领先品牌后，牛根生开始思考如何实现企业的可持续发展。他意识到，仅靠强势提升市场份额是远远不够的。一方面，当时蒙牛和伊利的市场份额加总已达70%以上，市场份额的提升空间十分有限；另一方面，行业生态需要更多品牌存在，过度竞争只会导致内卷化，不利于行业的健康发展。此时，乳品行业已经陷入了增长乏力和内卷化的困境。

面对这一局面，作为头部企业的蒙牛并没有选择与同行争抢市场份额，而是着眼于整个行业的发展，将阶段性战略节点确定为“做大行业蛋糕”。蒙牛的策略十分清晰，主要实现路径分为两步：一是让不喝牛奶的人开始喝牛奶；二是让原本每天只喝一杯牛奶的人增加消费量，变成每天喝两杯甚至更多。牛根生曾说过一句令人印象深刻的话：“我们提倡全民喝奶，但你不一定非要喝蒙牛的奶，只要你喝奶就行。” 这句话不仅体现了蒙牛的行业担当，也彰显了其战略眼光。

经过一轮的市场调研数据显示，当时不喝牛奶的人群主要有两类：一类是小学生，他们大多是在家长的“强迫”下才喝牛奶；另一类是年轻人，他们更倾向于碳酸饮料和果汁，对牛奶兴趣不大。如何让这些人群接受牛奶呢？对于小学生，蒙牛找到了一个绝佳的契机。2006年4月23日，国务院总理在重庆考察奶牛养殖业时写下：“我有一个梦，让每个中国人，首先是孩子，每天都能喝上一斤奶。”总理还对企业的负责人说：“希望你们能让我梦想成真。”蒙牛迅速响应，发起了一场为全国500所小学捐奶的行动，按照每人每天一包的标准，为小学生免费供应一年的蒙牛牛奶。这一善举不仅成功激发和培养了小学生喝牛奶的习惯，还引发了政府部门的深度参与，最终实现了销量与品牌美誉度的双丰收。

对于年轻人，蒙牛则通过与湖南卫视的热门娱乐节目《超级女声》合作，找到了与年轻消费者深度沟通的桥梁。通过“超级女声”的大型营销活动，蒙牛与年轻一代消费者展开了深度互动，不仅让他们对牛奶有了新的认知，还成功培育了这一群体的消费市场，潜移默化地影响了他们的消费观念。据AC尼尔森的调查显示，蒙牛酸酸乳在北京、广州、上海、成都四个城市的销量超过100万公升，是上年同期的5倍。同年蒙牛在香港发布的上半年财务报告显示，公司营业额从上年同期的34.73亿元增长至47.54亿元。“超级女声”作为蒙牛的经典营销案例，被许多人津津乐道。然而，大多数人看到的只是活动的创意和火爆场面，却忽略了背后的深层战略意图——通过这一活动，蒙牛不仅提升了自身品牌，更推动了整个行业的发展，成功完成了“做大行业蛋糕”的阶段性任务。

除了上述举措，蒙牛还通过产品研发，推出了多种新产品，全面覆盖早餐、午餐、晚餐等消费场景，形成了丰富的产品矩阵。这些多样化、高品质的产品不仅为消费者提供了更多选择，还引导他们建立了更健康、更营养的生活习惯。蒙牛成功地让越来越多的消费者从每天喝一杯牛奶，转变为每天喝两杯甚至更多。这一策略不仅为蒙牛带来了显著的销售增长，也为整个乳制品行业创造了更大的发展空间。通过为500所小学捐奶、策划“超级女声”活动以及推出更多新品等一系列举措，蒙牛不仅完成了“做大行业蛋糕”的阶段性任务，还顺利开启了下一个战略阶段——守护草原奶的品质。

战略阶段六：守护草原奶品质

作为经济发展的强劲引擎之一，乳制品行业在推动经济增长和提升人民生活品质方面扮演着重要角色。2007年前后，中国乳品行业正处于蓬勃发展的黄金时期：乳企如雨后春笋般涌现，奶农养殖乳牛的热情空前高涨，原奶通过各种渠道源源不断地涌入生产车间，消费者对牛奶的需求也呈现出井喷式增长。这一时期，乳品行业的繁荣景象令人瞩目，成为中国经济腾飞的一个缩影。

此时，作为乳业最重要的持续且高质量发展的基础——“奶源”变得尤为重要。蒙牛在这一时期的战略阶段上的节点变得异常清晰：必须确保奶源的安全与稳定，守护草原奶的卓越品质，重建消费者对品牌的信任，为消费者提供持久可靠的奶源保障。为此，蒙牛将自建奶源作为实现路径，进而确定了一系列示范牧场、万头牧场的建设任务和目标。

然而，正如所有高速发展行业所面临的挑战一样，乳品行业也遭遇了阶段性的发展瓶颈。其中最为突出的问题便是奶源品质的把控。由于市场需求旺盛，乳企为了满足订单，不惜四处收购原奶，而奶农为了将手中的原奶快速变现，也采取了各种手段。这种无序的市场状态导致奶源品质失控，进而引发一系列食品安全隐患。

虽然，蒙牛已有准备，自建了占地8848亩的澳亚国际牧场。牧场从全球四大洲精心挑选了一万头顶级奶牛，从12个国家引进了多种优质牧草，并配备了全球最大的转盘式挤奶设备以及最先进的智能化机器人挤奶系统。但还是准备不足，远没有做好应对这场滔天风波的准备，最终功亏一篑。

很抱歉，这个问题的答案并不简单。实际上，要真正找准战略节点，可能需要重新回到本书的第二章，从行业、竞争、消费者和企业自身这四个维度重新进行深入分析。在本章节中，我们仅提出几个关键问题，希望能引发更深入的思考：

实现战略目标，最关键的那件事是什么？

有没有一项工作，一旦做好，就能让其他问题迎刃而解？

有没有一种模式，能够在市场中实现大规模复制？

找到这些问题的答案，或许就能锁定战略节点。然而，这只是一个起点。战略节点的确定并非仅靠理论和严谨的逻辑分析，也需要依赖于直觉、经验甚至灵感。每个企业、每个行业都有其独特性，因此需要根据具体情况灵活判断。虽然我们无法用文字穷尽所有可能，但希望这些问题能为你提供一些启发。

战略节点是企业发展中的关键支点，通过分阶段设定目标，企业能够在复杂多变的市场环境中保持清晰的方向感，逐步实现长远目标。蒙牛乳业的成功经验表明，战略节点不仅能够帮助企业实现自身发展，还能推动整个行业的发展。希望本章节的分析能够为企业提供有益的参考，帮助企业在战略营销的道路上走得更远。最后，我们再强调一下战略节点营销的步骤：

1. 阶段战略节点确定；

2. 实现路径清晰；

   
   

3. 任务目标锁定；

   
   

4. 阶段组织匹配。

（未完待续，持续连载......）