管理理论通常是时髦买卖或买卖时髦的买卖（亚伯拉罕森）。伴随着中国40年改革开放巨大成长的洪流，贩卖管理理论的买卖，成为时髦的行为。之所以这种时髦的买卖一时时髦，一是在普遍缺乏专业经营能力的这个时代成长起来的企业家们如饥似渴的需求；二是强大的宏观经济托底，让这种时髦的买卖没有“裸泳”。企业和咨询公司合作“双赢”。企业家和咨询顾问们皆大欢喜，本土成长起来的咨询专家们也在推出各种花式的“新理论”、“新观点”，都想成为刻在经济历史史册的经典著述。故事似乎会朝着这个方向一直发展。

2008年的全球经济危机爆发似乎对中国的经济没有太大的影响，企业家们依然享受的宏观经济与国家意志宽松政策带来的红利中，乐此不彼，不断投资，雄心勃勃的打造着自己的“福布斯”梦。春江水暖鸭先知，任何最先感知到经济转折点的企业往往都来自于那些接触的最前沿。始于美国次贷危机经济萧条逐渐影响到中国大陆华南华东以出口为主的中小企业，从2012年开始在国际市场疲软、劳动力成本上升、汇率波动三大因素的迫使下，开始寻求国内市场的突破，一场转型升级的经济历史大剧拉开了帷幕。经济放缓、适度宽松、国家意志让越来越多的企业置身其中，上演着既类似又个性的企业命运转型之路。无疑咨询顾问又成了企业家们成功向导的不二选择。但这一次褪去的潮水没有在顾及郎中顾问们的脸面，也让企业家们为自己的傲慢付出了代价。那些“一贯认为”的误区也悄然浮出了水面。

早些年与国内的一家高端餐饮品牌老板交流时谈起选择咨询公司的心路历程颇有意思。他说，首先得选进口的国际大牌，就像开车穿衣服，不管企业需要不需要适合不适合，你必须有，如果没有请咨询公司，那你就不是大企业，大品牌，然后要么不请，要么就请名牌，否则不能证明你的企业是好企业、大企业。而且这位一请就同时请了两家大牌，一年加起来小两千万的咨询费。我问为什么请两家，他说，他也不知道哪家说得对，一家提案，他就让另一家在下面提出问题，帮他把关，实在很有意思。实际上就是企业家当时不缺钱，喜大、爱面子、不会判断，但这确实是有他的代表性的。要么好多咨询公司不惜重金在高端媒体上狂打广告，把老板包装成教父一样的神人，出门要求头等舱五星酒店，动不动就标价五百万甚至上千万，这与客户缺失正确判断标准有关。其实，在战略、品牌营销咨询领域（不包含管理咨询公司），很多时候是依赖于个人能力的，而这样的人和企业家一样，天分和后天养成缺一不可，凤毛麟角，不要被公司规模和广告左右，一定要找到高手，真正的高手也许并不是大家熟悉的“机场大师”们。

不论是战略管理咨询还是品牌营销咨询，他确实是一门专业，而且是一门挺专业的专业，既要有理论的高度、深度，又要有大量实践经历和长时间验证。缘于企业家强烈需求，这些年各种理论的总裁班遍地开花。迎合了企业家们渴望学习弥补专业不足的心理，这无可厚非。但企业家们却整体迷失在了浓浓的学习氛围当中，忘记了自己的角色，企业家们都试图成为某种理论的专家。学一种理论便认为这个理论方法可以包打天下治自己的病，殊不知企业家是企业经营管理的实践者，各种理论方法只是企业解决问题工具箱中的工具，企业家的工具箱中要有多种工具备用，以备各种不同战略营销的挑战与情境之需。企业家要成为通才，要学会如何灵活应用，不能迷信某种理论包治百病，也不能期待有限的学习三年两载就能达到专家的水平，企业家要整合和使用工具，企业家是企业经营管理的专家，而非战略、营销、品牌理论的专家。

从成功者身上找成功的答案，似乎是众多企业家通往成功道路的最好学习路径。所以上百年来，无论西方还是东方，世界还是中国，企业界还是学术界，对成功企业的解剖分析，没有一刻停息。不管是成功企业曾经如何成功，还是成功企业为何走向衰败，都能找到一大堆的起因缘由，但事实上你会发现，每种缘由都毫无例外的成立，每一种缘由又都会被轻易的推翻。但参考成功企业依然是有益的，企业应根据自身的需求和企业阶段，多去寻找那些相似阶段、经历、问题的企业参考，当时是哪家咨询机构进行服务的，而不是企业成功长大出名后的那些贴金者。

聪明的企业家们会按图索骥，找到那些有参考意义的成功案例背后的咨询公司，但这时一定要注意信息来源的可靠性和真实性，一旦案例具有了代表性，许多咨询公司便会大肆宣扬这些成功案例与自己的关系，也会大肆宣扬自己理论在企业案例中的决定性作用。但其实不然，大概率的是企业家才是企业成败与否的主要决定因素，其他都是辅助条件。而且企业成功是综合因素使然，不应对某种因素过度夸大。许多咨询公司只是片段或部分的服务过该案例企业，通常能表述的也只是一些显性内容，如广告语、品牌名、符号、品牌故事、宣传片、平面广告等，但真正有力量的其实是那些隐性的、背后的战略、策略思维。想用案例作为寻找适合咨询机构的参考，还得深入企业了解长期信息、评价和自己对案例的认真分析研究。

企业家不是研究战略、品牌的专家，是企业经营管理的实践者。与咨询顾问交流中，抛出的模型、术语和专业名词，有时会感觉很高大上，自然会觉得顾问水平很高，这也是造成选择判断失误的重要因素之一。

听靠谱的人，请真正合作过的企业老板引荐，尤其是那些和自己规模阶段相似的，不是那么知名的企业，甚至要听失败的案例老板对咨询公司的评价更为真实。

比较不是比稿，让一个咨询公司在合作前拿出结论方案，其实是自欺欺人。建议多走几家，必须和最终服务的关键顾问交流，面谈沟通，实地互访，最终获得项目建议。

不妨请有独立专业意见能力的人，共同对咨询公司把关筛选，判断咨询公司的专业性。

根据咨询公司的成本推算合理服务费用，如房租、人员、预期利润等，这些和企业的办公地点，组织结构、经营理念密切相关，价格太高和价格太低都不可取，现在有咨询公司动不动四五百万甚至上千万，只是建立势能让企业觉得最贵的就是最好的罢了。太低，甚至不能覆盖基础成本，便不会投入太深，贻误企业发展。最好的方式是基础费用再加上效果绑定，既能保障基本服务，又能激励服务动力。

大部分咨询公司会介绍其服务的成功案例，一定要考证在什么时候服务了什么内容，是创意执行，还是参与到战略、策略的高度，如果只是前者，那便是执行的活儿，含金量重在创意。如果是后者，才能体现咨询的功力，请其详细描述一下当时过程，便可判断真伪。

咨询公司讲究理论工具沉淀和实践经验的累积，时间则是最好的证明。一看企业咨询公司的年头，二看团队关键顾问成员的履历，重质不重量。

企业家具有天生的洞察力，多见几家公司，多谈几个顾问，过程中的细节和自我感受是非常重要的，多花这点差旅费是值得的。