第三章
长板有多长
在了解完先行和先行的一些基础观点之后，我们正式进入先行的方法论。
——差异化价值
01
你根本不了解你的企业，就像你不了解你的孩子
请你回想一下自己的孩子，没孩子就回想一下身边有孩子的家庭吧。
多数家长在谈起自己的孩子，都是眉飞色舞，侃侃而谈，从性格到爱好，从特长到缺点，从“头发一路捋到脚趾头”；也无数次的说到，你就是粗心；下次可别这样；甚至一顿胖揍觉得一定管用。企业就是你的这个孩子，你一定了解吗？
那么再请你设想如果你是这个“孩子”，你的父母了解你吗？我们从小到大，从学生到职场，我想多数孩子会有一个答案，父母根本不了解自己。
父母就是企业主，孩子就是企业。我见过99%的企业主，根本不了解自己的企业。那么问题来了？如何更深度了解自己拥有的企业？
问问自己：
真正静下来去思考企业的本质，看看自己最熟悉的产品，比如从产品的功能、颜色、形状、生产、历史等方面，一项一项细细的梳理一遍，找张纸，把它记录下来。从你创立企业开始，一点点的回忆一下过程，把你认为有意思的事情记录下来，把过程中重要节点认真的想一想，这些节点带来了哪方面的转变，想一想过程当中团队成员的变化，来了些谁，走了些谁，谁还一直在，想想价格对你企业的产品业绩的影响，想想服务对你业绩的影响。致知在格物，是时候“格”一下自己的企业了。可以肯定的一点是，每一个企业一定有几块长板，否则不会在市场上存在下来，我们的课题是把它找出来，是发现而非发明。
问问团队：
每一个不同的角度下审视问题都有不同的答案，团队是企业的灵魂，除了老板以外，身处企业不同位置的团队成员，都会对企业有不同的视角下的解读。生产负责人对产品的成本控制及原料特征了如指掌；物流负责人对产品仓储，调配有自己的心得；市场部负责人对产品的概念如数家珍；销售负责人则对渠道和客户掌握清晰。当你和他们交流时，会从一个多维的视角下审视你的企业，让企业的轮廓渐渐清晰起来，最重要的是原来我们不知道的许多细节的价值优势，通过这样的形式逐渐被挖掘出来了。
这里有一个建议，老板请别亲自问，多半问的结果要么就是好、很好、非常好；要么就是云山雾罩的不知所云。可以找信任的第三方。
问问顾客：
你的顾客，你最重要的价值链成员。作为利益最终获得者，在他们的眼中，你的企业，品牌代表着什么，他们认为最重要的是什么，或许和你想象的有很大差距，但这是最真实的感受，因为消费者是用货币投出选票，因为什么选择你和因为什么不选择你同样重要。奇葩的购买理由同样是理由，比如，人少的餐馆的消费理由是，这里清净！那么私人订制或许成为这个餐厅的可能。我们还服务过一个2B的设备制造项目，这个企业的产品质量总是有毛病，而且是同一个毛病。这样的产品也有人买，这个奇葩的理由竟然是，客户认为这个毛病我们已经很熟悉如何应对了，反正他们总是这个毛病。那么，稳定可能会成为这个企业的根本。
问问同行：
准确的说，同行并不在你企业具象的价值链之内，但同行是最具有可比性的，也是最直接的竞争者。从竞争者的角度去审视同行企业时，其解读的深刻和犀利程度往往最高，他们要么看到了你最优秀的一面，要么看到你最差的一面。
作为同行，他们可能对你企业的业务感同身受，甚至每一个细节都了如指掌。所以，在他们眼中，你的优势、劣势也是一目了然，想办法多交流，接近他们，多倾听他们的看法，这对于我们企业的问题会更加客观的呈现出来，并且我们可能更早的争取措施去应对和解决。我们服务过的企业中，有一个项目就是受到了同行的启发。
他们生产的是一种工业品，但只能生产一些低端的产品，应用于低配置或低要求的场景，同行的产品比他们能领先两代，这个企业的研发实在是拉跨，可调研中发现，行业老大和很多同行甚至偷偷到他们工厂学习过，学习他们的生产管理，也就是他们的精益管理。产品落后不可怕，低端也有低端的市场，把低端的产品做的精益求精就成了这个企业致胜的法宝。大企业，一般会把投资放到高精尖的项目上，该企业却投资3000万元，打造数字化车间，只为生产一款最简单的产品。把简单的事情做好，把简单的事情一直做好，这就是我们为这家企业提供的发展之道。
02
问的目的是找到木桶长板
经典的木桶理论认为，木桶能装多少水，取决于最短的那个板。而在如此内卷的当今商业环境，中小企业追求样样精通，最有可能的结果就是样样稀松！唯一的机会就是把长的做长，只做擅长的，仅做擅长的。
而问的目的只有一个，找到长板。
关于长板，任正非先生有一段经典的表述，这里原文记录：“我这一生就是说，短的，去你的，我不管了，我就只做我长的这块板”，那么短板怎么解决？我们的态度并不是说不解决，任老也提供了解决思路：“再拼一块别人的板，拼起来就是高桶”。当然，木桶理论和长板理论其实都是各有各的道理，我们也无意探讨孰是孰非，只有适合与否。对于中小企业，我们坚定的认为一定要找到、构建、成为“长板”。
这里是两个维度，一个是消费者端：成为长板，才能在行业中、市场中、消费者中占有一席之地；另一个是产业链端：成为长板，对于其他缺少你这块长板的企业，你的长板可能会成为高桶的补充者。也就是说，长板的两个核心价值，建立长板获得市场；成为长板，补齐别人的短板。先行服务的艾雪项目就经历过这两个阶段。
提到艾雪大家也许并不熟悉。2015艾雪在印尼诞生。但当时初出茅庐的艾雪不得不与国际知名品牌，也是当地市占率老大的和路雪展开正面交锋。彼时和路雪在连锁商超等KA渠道一家独大，同时借助世界第一品牌的影响力，产品深得消费者的喜爱和信赖，拥有一波死忠粉，可见和路雪的“长板”已然建立。但带有轻奢风格的和路雪冰淇淋并不“亲民”，主打中上等收入的家庭，让普通家庭人群根本吃不起。如果艾雪硬着头皮在和路雪已经成熟的KA渠道进行铺货，由一群与当地生活文化存在差异的团队打造新品牌、新口味、新包装的冰淇淋，刺刀见红的直接与植根多年的和路雪直面开打？那答案可想而知。所以作为新出道的艾雪，最关键的是先要找到适合自己的“长板”。
通过调研发现，有着高大上气质的和路雪冰淇淋产品在普通居民家门口，如平民区周边的小商店类似于中国二十年前的小卖铺等终端少有铺货，这无疑给艾雪留下了机会，企业为此选择传统通路这一块“新大陆”，主打更接地气的普通老百姓，聚焦“质优价实”，每天走街串巷在当地平民社区内进行免费铺冰柜、免费试吃、免费赠送冰淇淋等活动，定位于做普通群体吃得起的国民雪糕这一市场需求，制定街坊邻居价的定价策略，满足了不同收入阶层的消费者。艾雪通过与和路雪形成不同的市场、不同的渠道、不同的消费者，在第一阶段搭建了属于自己在消费端的“长板”，从而在市场中占有一席之地。
正是这样的战略设计，使艾雪从0到15亿只用了5年的时间。接下来，艾雪在建立自己“长板”的同时，在第二阶段开始弥补别人的短板，做他人产业链端的长板。蒙牛作为全球乳业十强，国内的老牌乳企，一直致力于海外市场的扩张，东南亚市场就是蒙牛向海外拓展的一次重要布局，适逢如今艾雪在东南亚市场做的风生水起，一个是坐拥雄厚实力，一个是区域发展迅猛，蒙牛就顺理成章地通过并购的方式将艾雪纳入怀中，这样艾雪无形中补齐了蒙牛海外扩张的短板，成为其整个产业链中的一块重要长板。
（持续连载，未完待续......）
第三章
长板有多长
在了解完先行和先行的一些基础观点之后，我们正式进入先行的方法论。
——差异化价值
01
你根本不了解你的企业，就像你不了解你的孩子
请你回想一下自己的孩子，没孩子就回想一下身边有孩子的家庭吧。
多数家长在谈起自己的孩子，都是眉飞色舞，侃侃而谈，从性格到爱好，从特长到缺点，从“头发一路捋到脚趾头”；也无数次的说到，你就是粗心；下次可别这样；甚至一顿胖揍觉得一定管用。企业就是你的这个孩子，你一定了解吗？
那么再请你设想如果你是这个“孩子”，你的父母了解你吗？我们从小到大，从学生到职场，我想多数孩子会有一个答案，父母根本不了解自己。
父母就是企业主，孩子就是企业。我见过99%的企业主，根本不了解自己的企业。那么问题来了？如何更深度了解自己拥有的企业？
问问自己：
真正静下来去思考企业的本质，看看自己最熟悉的产品，比如从产品的功能、颜色、形状、生产、历史等方面，一项一项细细的梳理一遍，找张纸，把它记录下来。从你创立企业开始，一点点的回忆一下过程，把你认为有意思的事情记录下来，把过程中重要节点认真的想一想，这些节点带来了哪方面的转变，想一想过程当中团队成员的变化，来了些谁，走了些谁，谁还一直在，想想价格对你企业的产品业绩的影响，想想服务对你业绩的影响。致知在格物，是时候“格”一下自己的企业了。可以肯定的一点是，每一个企业一定有几块长板，否则不会在市场上存在下来，我们的课题是把它找出来，是发现而非发明。
问问团队：
每一个不同的角度下审视问题都有不同的答案，团队是企业的灵魂，除了老板以外，身处企业不同位置的团队成员，都会对企业有不同的视角下的解读。生产负责人对产品的成本控制及原料特征了如指掌；物流负责人对产品仓储，调配有自己的心得；市场部负责人对产品的概念如数家珍；销售负责人则对渠道和客户掌握清晰。当你和他们交流时，会从一个多维的视角下审视你的企业，让企业的轮廓渐渐清晰起来，最重要的是原来我们不知道的许多细节的价值优势，通过这样的形式逐渐被挖掘出来了。
这里有一个建议，老板请别亲自问，多半问的结果要么就是好、很好、非常好；要么就是云山雾罩的不知所云。可以找信任的第三方。
问问顾客：
你的顾客，你最重要的价值链成员。作为利益最终获得者，在他们的眼中，你的企业，品牌代表着什么，他们认为最重要的是什么，或许和你想象的有很大差距，但这是最真实的感受，因为消费者是用货币投出选票，因为什么选择你和因为什么不选择你同样重要。奇葩的购买理由同样是理由，比如，人少的餐馆的消费理由是，这里清净！那么私人订制或许成为这个餐厅的可能。我们还服务过一个2B的设备制造项目，这个企业的产品质量总是有毛病，而且是同一个毛病。这样的产品也有人买，这个奇葩的理由竟然是，客户认为这个毛病我们已经很熟悉如何应对了，反正他们总是这个毛病。那么，稳定可能会成为这个企业的根本。
问问同行：
准确的说，同行并不在你企业具象的价值链之内，但同行是最具有可比性的，也是最直接的竞争者。从竞争者的角度去审视同行企业时，其解读的深刻和犀利程度往往最高，他们要么看到了你最优秀的一面，要么看到你最差的一面。
作为同行，他们可能对你企业的业务感同身受，甚至每一个细节都了如指掌。所以，在他们眼中，你的优势、劣势也是一目了然，想办法多交流，接近他们，多倾听他们的看法，这对于我们企业的问题会更加客观的呈现出来，并且我们可能更早的争取措施去应对和解决。我们服务过的企业中，有一个项目就是受到了同行的启发。
他们生产的是一种工业品，但只能生产一些低端的产品，应用于低配置或低要求的场景，同行的产品比他们能领先两代，这个企业的研发实在是拉跨，可调研中发现，行业老大和很多同行甚至偷偷到他们工厂学习过，学习他们的生产管理，也就是他们的精益管理。产品落后不可怕，低端也有低端的市场，把低端的产品做的精益求精就成了这个企业致胜的法宝。大企业，一般会把投资放到高精尖的项目上，该企业却投资3000万元，打造数字化车间，只为生产一款最简单的产品。把简单的事情做好，把简单的事情一直做好，这就是我们为这家企业提供的发展之道。
02
问的目的是找到木桶长板
经典的木桶理论认为，木桶能装多少水，取决于最短的那个板。而在如此内卷的当今商业环境，中小企业追求样样精通，最有可能的结果就是样样稀松！唯一的机会就是把长的做长，只做擅长的，仅做擅长的。
而问的目的只有一个，找到长板。
关于长板，任正非先生有一段经典的表述，这里原文记录：“我这一生就是说，短的，去你的，我不管了，我就只做我长的这块板”，那么短板怎么解决？我们的态度并不是说不解决，任老也提供了解决思路：“再拼一块别人的板，拼起来就是高桶”。当然，木桶理论和长板理论其实都是各有各的道理，我们也无意探讨孰是孰非，只有适合与否。对于中小企业，我们坚定的认为一定要找到、构建、成为“长板”。
这里是两个维度，一个是消费者端：成为长板，才能在行业中、市场中、消费者中占有一席之地；另一个是产业链端：成为长板，对于其他缺少你这块长板的企业，你的长板可能会成为高桶的补充者。也就是说，长板的两个核心价值，建立长板获得市场；成为长板，补齐别人的短板。先行服务的艾雪项目就经历过这两个阶段。
提到艾雪大家也许并不熟悉。2015艾雪在印尼诞生。但当时初出茅庐的艾雪不得不与国际知名品牌，也是当地市占率老大的和路雪展开正面交锋。彼时和路雪在连锁商超等KA渠道一家独大，同时借助世界第一品牌的影响力，产品深得消费者的喜爱和信赖，拥有一波死忠粉，可见和路雪的“长板”已然建立。但带有轻奢风格的和路雪冰淇淋并不“亲民”，主打中上等收入的家庭，让普通家庭人群根本吃不起。如果艾雪硬着头皮在和路雪已经成熟的KA渠道进行铺货，由一群与当地生活文化存在差异的团队打造新品牌、新口味、新包装的冰淇淋，刺刀见红的直接与植根多年的和路雪直面开打？那答案可想而知。所以作为新出道的艾雪，最关键的是先要找到适合自己的“长板”。
通过调研发现，有着高大上气质的和路雪冰淇淋产品在普通居民家门口，如平民区周边的小商店类似于中国二十年前的小卖铺等终端少有铺货，这无疑给艾雪留下了机会，企业为此选择传统通路这一块“新大陆”，主打更接地气的普通老百姓，聚焦“质优价实”，每天走街串巷在当地平民社区内进行免费铺冰柜、免费试吃、免费赠送冰淇淋等活动，定位于做普通群体吃得起的国民雪糕这一市场需求，制定街坊邻居价的定价策略，满足了不同收入阶层的消费者。艾雪通过与和路雪形成不同的市场、不同的渠道、不同的消费者，在第一阶段搭建了属于自己在消费端的“长板”，从而在市场中占有一席之地。
正是这样的战略设计，使艾雪从0到15亿只用了5年的时间。接下来，艾雪在建立自己“长板”的同时，在第二阶段开始弥补别人的短板，做他人产业链端的长板。蒙牛作为全球乳业十强，国内的老牌乳企，一直致力于海外市场的扩张，东南亚市场就是蒙牛向海外拓展的一次重要布局，适逢如今艾雪在东南亚市场做的风生水起，一个是坐拥雄厚实力，一个是区域发展迅猛，蒙牛就顺理成章地通过并购的方式将艾雪纳入怀中，这样艾雪无形中补齐了蒙牛海外扩张的短板，成为其整个产业链中的一块重要长板。
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