第五章
五个经典的差异化价值工具
03
抢占大脑 建立认知——定位
无论你是营销界的翘楚，抑或在此领域略有涉猎，恐怕都曾听闻过“定位”这一概念。定位理论乃是由两位大洋彼岸的营销大师里斯与特劳特于二十世纪七十年代所创，此理论在近十几年跨越重洋传入华夏，并在中国营销界中声名鹊起，广为人知，因其浅显易懂，且实践应用极其便利，故在国内营销江湖中风靡一时。
先贤们普遍认为，定位实乃企业探寻并梳理自身独特价值的一大利器。那么，这柄名为定位的“理论利剑”该如何挥舞呢？
定位的核心思维中，首当其冲者便是“心智资源”。定位理论揭示：人心中的信息存储及接纳新事物的能力皆有限，谁能率先占据消费者的心智资源，谁便能在竞争之中占得先机。里斯与特劳特在此基础上进一步提出“三时代竞争论”，即产品导向竞争时代、市场导向竞争时代以及心智导向竞争时代，正是基于这三大时代的演变，才提炼出了“定位”的概念。
为什么定位理论要将市场进程划分为这三大竞争时代呢？
- 回归以生产为主导的市场竞争时期。彼时物资匮乏，供不应求，消费者需求尚待满足，市面上几乎任何产品都能热销。企业间的较量，聚焦在各自的生产线，比拼的是哪一家能更高效地生产。正如美国福特汽车公司推出的T型车典范，其目标就是要将汽车价格降至千元以下，打造出一款全民可负担的车型。生产效率越高，产量越大，成本越低，产品一经上市便被抢购一空，如此企业的竞争优势自然凸显。
- 随着商品日益丰富，消费者购买力不断提升，市场需求逐渐走向多元化，由此进入了以需求为导向的竞争时代。此时，企业间已不再是单纯的生产效率竞赛，而是转向深度挖掘和满足消费者的多元需求。战场由工厂转移到了市场，各类市场调研公司应运而生，帮助企业摸清消费者的真实需求。要知道，企业往往无法直接洞察消费者所需，而调研公司则可通过专业手段，深入消费者心智，通过对消费行为的细致剖析，逐步揭示消费者内心深处的潜在需求。
- 当众多企业在竞相满足消费者需求的过程中，产品同质化的现象日益严重。现实情况表明，当消费者需求已被高度满足之时，企业再一味地被动适应、迎合消费者，已然失去意义。
所以，心智为导向的竞争时代最终会到来。
何为心智导向的时代？打个比方，当你悠哉悠哉走进超市，准备挑一瓶解渴的矿泉水时，是不是还没走到货架跟前，心里就已经有个小人在喊：“我就要那个牌子！”这就像是你还没正式约会，就已经在梦里和人家牵手成功了一样，让其他矿泉水品牌连表白的机会都没有，这说的就是心智导向竞争时代的故事。
想必诸位都有过这般经历，当你打算入手一件商品，市面上其实同类产品有几十上百个，而购买者像是“选择性眼瞎”，直奔他认为好的那个品牌而去，而其他的品牌和产品，不管好不好都是背景板。
其实，在这个竞争时代，企业之间的竞争、产品之间的较量，已经不在销售终端面对面发生了，这时我们仅仅研究产品或是消费者的需求，已经不够用了。商家们的斗法阵地从实体店转移到了消费者的脑袋瓜里，光琢磨产品特点和消费者需求还不够劲儿，得想办法“攻心为上”，抢先登陆消费者的心智资源宝地。这驱使企业必须要“进入”消费者的头脑中，占据他们的心智资源。谁先进入消费者大脑，谁先在消费者心中占据一席之地，谁就有可能胜出。毕竟心智资源是有限的，消费者能够记忆的产品与品牌更是非常有限。
在定位理论里有这样一个法则，人最大的记忆范围就是记住5—9个同类产品，再多就记不住了，因为消费者不需要记住那么多，除非现有的品牌满足不了消费者的需求，他们才会去考虑换品牌。可以这么说，人的脑袋就像个小书架，同类产品的书最多只能摆上5到9本，多了就乱套，挤不下啦！为啥呢？消费者又不是图书馆管理员，没工夫记住那么多品牌，除非现在的品牌书让他看着闹心，他才会想着去翻阅别的“书籍”。
所以，先行认为用定位理论寻找企业的差异化价值，通过占领消费者的心智认知，为企业在同行业中占据不败之地，是非常重要的手段。特别是中小企业，一个新的品牌、一个新的产品想创造一个行业新的窗口期，就可能需要定位理论的加持。定位理论有以下三个方法：
- 抢先定位。定位理论认为，可以按类别记忆。品牌的基础是品类，一个新产品进入市场时，一定要给自己设定一个品类。例如凉茶就是软饮里面的新品类。以前，广东地区之外的消费者是不知道凉茶的。在当地，它是一种防止上火的功能性饮料。把“防止上火的凉茶”这个功能概念，以一种品类的方式传递给消费者后，就相当于在饮料大行业里细分出凉茶品类。如果王老吉定位于碳酸饮料、茶饮料，可能都不会这么火爆，但是王老吉独创了一类新品，就消费者内心窗口而言，这个品类就是空的，因此王老吉一进入市场就获得了消费者的迅速认同与青睐。自然，第一个喊凉茶品牌的王老吉就成了行业第一品牌，就是抢先定位。
从2007年开始，先行持续服务西贝，见证了西贝从十多家门店到几百家门店，成为中餐行业的领头羊。先行在为西贝服务的过程中，团队一起深入一线与厨师、服务员同吃同住，最终为西贝提出了三个战略性结论：第一个是西北菜的提出；第二个是战略品牌色彩确定为红色；第三个就是大店缩小店，菜品做精简，以便在后期进行规模化复制。提炼西北菜的差异化价值，就是抢先定位的一个经典案例。
但抢先定位西贝西北菜在当时也是争议最大的。为什么呢？当时在和贾国龙贾总沟通的过程中，贾总明确表示：未来的定位有两个方向，一个是当时他提出的主打羊肉的“烹羊专家”概念；第二个是西北地区属于天赐粮仓，和健康的食材有极大关联，五谷杂粮就是西北地区最大的特色，所以贾总提出了第二个方向是做五谷杂粮健康的这个方向。
对于贾总认为的这两个方向，先行都不太建议。因为当时我们委托尼尔森市场调研机构，做过专业的焦点小组座谈会。从总裁、董事长、总监，再到前厅后厨、研发运营等等相关的部门人员，都做过十几场定性的深入访谈，我们还做了拦截采访消费者，同时在基层员工那里收集信息，最终综合各种的信息数据得出的结论是比较清晰的，那就是西北菜。当时贾总并没有明确提出反对和否认，但是在很长一段时间也没有完全确定和落地执行。在2010年贾总又请了全球著名的定位咨询公司，也是定位理论的创始人——特劳特，重新做了一次定位咨询，得出的结论依然是西北菜。
为什么会有定位西北菜的主张？其实在西贝之前，从行业角度来看当时西北菜的发展还在初级阶段，还不是公认的中餐菜系，与传统八大菜系相比，西北菜与新疆菜、东北菜一样，都属于地方风味，只是依托于当地饮食习惯，盘踞当地发展；竞争上，西贝也没有真正的对手。西北菜没有代表的品牌和当家主打菜，没几家叫得出名字的餐厅和品牌，属于发展初级、无竞争的“空白市场”，有利于先进入的品牌定义行业，制定行业规则；自身上，西贝挑起“西北菜”的大旗有天然的优势：如西贝的功夫鱼、烤羊排、黄米凉糕等就是西贝西北菜的看家菜。后来还有黄馍馍一天就能卖出10万个，而这一款黄馍馍看似简单却是西贝通过“舌尖上的中国”美食纪录片发现后，花费了大量的人力物力和财力之后打磨出来的产品，另外比如空心挂面、牛大骨都是西贝的极致单品，这些发端于西北地区的正宗西北风味菜，符合消费者的认知习惯；从消费者看，在消费者心智中早就有西北风味菜肴的存在，作为地方风味，西北菜伴随西北地区人民的生活已经存在了很多年，“西北风味”演变升级为“西北菜”，具有巨大发展的可能性。基于几个维度的洞察，先行通过抢先定位，为西贝梳理了西北菜差异化战略。
- 关联定位。在定位理论中，关联定位是找到市场中一些和企业有关联的，并且已经被大众所熟知的产品，和我们自身的产品关联起来宣传，利用消费者对大品牌产品已有的印象，顺理成章地推出企业自己的产品。
蒙牛当初就是以“创内蒙古乳业第二品牌”傍上伊利的大名迅速出圈，甚至一度做到了行业第一。1999年创立之初的蒙牛家底薄，被戏谑钱少、名小、势薄，甚至连牛也没有几头，而当时伊利已经是全国乳业的第三品牌，冰淇淋行业的老大。同在呼和浩特一个城市，蒙牛作为名不见经传的小品牌和乳业的巨无霸来抢市场，无疑是以卵击石。
当时蒙牛牛总找到先行孙老师，在当时蒙牛资金不是很充裕的情况下，要做到花小钱办大事，这无疑难上加难。先行团队当时连夜开会商讨对策，制定了“要选择站在巨人的肩膀上借势腾飞”。那么谁是巨人呢？伊利在当时是内蒙古乳业的第一品牌，这个是众人皆知的，蒙牛为什么就不能成为第二品牌呢？
于是，就有了“创内蒙古乳业第二品牌”。这就是打了一个擦边球，与内蒙古乳业第一品牌进行关联，其中特别是这个“创”字用得非常巧妙，在没有违反广告法的前提下，巧妙借势伊利，并且把所有的其他品牌都远远甩在身后。
- 重新定位。重新定位简而言之就是为你的竞争对手贴上一个标签，自己站在这个标签的对立面，简而言之是重新做个定位。因为市场瞬息万变，不会永远虚位以待，如果抢占不了第一，那怎么办？好比说百事可乐想要赶超可口可乐，答案就很简单——站在他的对立面。
百事可乐定义自己是年轻人的可乐，其实这就是把可口可乐这个竞争对手重新定义、定位，既然百事可乐是年轻的，那么可口可乐就是老旧的、过时的。用了这一招，百事的成长迅猛，2021年，百事的营收已经是可口可乐的2倍多（不仅是饮料产品，饮料占比小），2022年《财富》世界500强榜单上，百事排在135位，大幅领先可口可乐的344位。
先行重新定位的经典案例是服务蒙草。蒙草很典型地用到了重新定位的方法，就是给竞争对手定位。首先，蒙草根据自身的优势，找到其他竞争对手产品没有的抗旱耐寒能力，通过研究蒙草产品，发现该产品抗寒抗旱、草皮保绿时间长，以及节约90%以上的绿化用水的价值点，提炼了“蒙草抗旱”的差异化价值，建立了“让奢侈绿化划上句号”的广告语。同时也定位了竞争对手，把用水量大的绿化定义为奢侈绿化，蒙草抗旱根据自身的产品优势很好地站在了竞争对手的对立面，用节水抗旱的价值点凸显蒙草节水绿化的优势价值，找到了自身的差异化战略定位。
（未完待续，持续连载......）
