第五章
五个经典的差异化价值工具
04
颠覆式的创新——商业模式
商业模式从本质上来讲，是利益相关者（包括顾客）的交易结构。所有的商业贸易本质上无外乎就是把产品交到消费者手上，让消费者满意，并拿回预期的money~~。
其实就是一群家伙为了换取各自所需，一起跳起一场华丽的“交易舞”。从最早祖先们拿着自家羊皮换邻居的野果子，到后来大伙儿聚在一起搞了个热闹非凡的“交换大会”，也就是集市，最早的市场概念。再到出现一种叫做“一般等价物”的神奇物品（也就是货币的前身），最后货币横空出世，大大简化了交易流程，让大家不用肩扛手提赶集，这一步步走来，都是为了让交换变得更方便、更高效。伴随着货币的流通，还衍生出了批发、零售、赊账、预付、期货等各种花式交易手法；以及相关的机构，比如市场、银行、证券、保险、投资公司等这些都是商业模式的演变，也成就了当今时代眼花缭乱的各种交易结构。
先行所使用的商业模式理论，是由北大的魏炜教授和清华的朱武祥教授共同提出的更适合中国企业的商业模式方法论。
魏炜教授
朱武祥教授
这套理论中包含了六大要素：
- 客户价值主张（Customer Value Proposition, CVP）：客户价值主张是商业模式的灵魂，它集中体现在企业为其选定的目标市场精心设计并提供的独特价值之中。这一价值可能是通过创新的产品或服务形态，解决了客户未曾被充分满足的需求，或是创造了全新的消费场景。企业必须深入挖掘客户的真实需求，把握市场趋势，创造出超越竞争对手的解决方案。客户价值主张的成功落实，意味着企业能够在满足客户期望的同时，建立客户对品牌的忠诚度和口碑传播。
- 盈利模式（Revenue Model）：盈利模式聚焦于企业如何将客户价值主张转化为实实在在的营业收入。这涵盖了多元化的收入来源，例如产品销售、服务收费、授权许可、广告收入、数据增值服务等。企业需要精心设计定价策略，考虑一次性付费还是订阅制、按使用量计费或其他灵活的收入周期。在此基础上，企业还需要建立起公平、有效的价值分配机制，确保价值链上的所有参与者（如客户、供应商、合作伙伴等）都能因参与商业模式而得到相应的回报，这样商业模式才能真正实现良性循环和可持续的盈利能力。
- 关键资源（Key Resources）：关键资源是商业模式运转的基础，涵盖了一系列企业赖以生存和发展的核心资产。这些资源可以是实体的（如厂房、设备），也可以是虚拟的（如专利、版权、品牌、客户数据库等），还包括人力资源（如专业技能团队、高级管理人员），以及文化资源（如企业文化、组织智慧）。企业需要积累并高效利用这些关键资源，以构建自己的竞争优势，使得竞争对手难以模仿或迅速替代。
- 关键流程（Key Processes）：关键流程是指企业将关键资源转化为客户价值和盈利能力的过程中必不可少的一系列协调有序的操作和活动。这些流程包括产品研发、生产制造、市场营销、客户服务、物流配送、售后服务，乃至后台支持如财务管理、人力资源管理等。企业必须优化并标准化这些流程，使之既能保障产品或服务质量，又能降低成本，提高效率，从而在商业模式中发挥至关重要的作用。
- 战略控制（Strategic Control）：在商业模式中，战略控制是指企业采取一系列措施以巩固和扩大其竞争优势，并防止竞争对手抄袭或削弱自身市场地位。这些措施可能包括法律手段，如申请专利、注册商标等，以保护企业核心技术或品牌形象；也可能表现为非法律层面的竞争壁垒，如培养高度的品牌忠诚度、建立独家供货或销售渠道、借助网络效应强化用户粘性等。战略控制机制有助于确保商业模式的稳定性和独特性，为企业的长远发展保驾护航。
- 网络/伙伴/生态体系（Network or Partnership Ecosystem）：在全球化、数字化的大背景下，企业不再孤立存在，而是嵌入在一个由众多合作伙伴组成的复杂网络之中。商业模式中的生态体系建设强调了企业如何通过开放式创新、资源共享、互利共赢的合作关系，整合产业链上下游资源，构建有利于共同成长的生态环境。这包括与供应商、分销商、互补型企业、行业协会甚至竞争对手之间的战略联盟，形成跨领域的协同效应，从而使企业能够在更大范围和更高层次上创造和分享价值。
商业模式模型既是一个全面而动态的诊断工具，它还帮助企业根据市场环境的变化及时调整和创新自身的商业模式。通过深入剖析商业模式的各个构成要素，企业可以找准自身的定位，挖掘潜力，提升竞争力，为未来的发展制定更加精准的战略决策和发展路线图。可以看出，商业模式对产品和客户具有放大作用，商业模式能够让产品扩散速度和客户的范围呈链式扩大。一个好的商业模式总是能为企业及其利益相关者创造最大的价值，这需要我们从中找到市场空间和商业模式效率共同作用最大的组合，实现价值空间最大化，这将是最优的选择。
接下来，我们以先行服务的具体案例来了解商业模式如何助推企业实现升级发展。
禹欣泰销售有限责任公司旗下的电动车连锁售后服务品牌——叮铃快修，是全国率先开启电动车后市场创新模式的售后服务连锁品牌，是为电动车用户提供快速专业的24小时上门服务和极具质价比的电动自行车维修、配件更换、整车和配套产品销售及生活零售服务的创新企业。
在先行的方法论中认为，企业是具有公共利益实现的属性，作为一个优秀的企业，就必须要承担社会责任，解决社会问题，从而体现一个优秀企业的社会价值。先行所服务的叮铃快修，正是通过帮助利益相关者的同时，承担社会责任，解决社会问题来成就自己。纵观整个电动自行车行业高速发展的背后，是方便大众消费者出行需求的强大拉动。曾经的自行车、摩托车等出行工具逐渐被如今的电动自行车替代，但在电动自行车市场规模逐渐发展壮大的同时，我们也会发现市场正面临着诸多行业和社会问题：
作为高频使用的代步刚需，电动自行车经常出现扎胎、亏电现象；电动自行车型号繁多，维修无法及时提供配件，车子几天修不好，极大的影响消费者出行；更重要的是，电池、轮胎等电动车配件质量不合格、非标产品充斥市场，造成众多电动自行车出行驾驶隐患，同时电动车短路、自燃等事故频发，威胁着人们的生命和财产安全，这些都会对个人、家庭和社会带来极大的影响和危害。
正是因为目前电动自行车市场存在的诸多现实问题，给叮铃快修留下了新的市场机会——电动车后市场。先行在调研电动自行车市场时发现，整个电动自行车行业保有量规模庞大，行业数据显示2022年中国电动自行车的保有量约为3.5亿辆。毫无疑问，我国的电动自行车行业已经处于巨大的存量市场。在行业规模上，正是依托大规模的电动自行车存量市场，才使得电动自行车后市场同样蕴含巨大的市场基础和发展潜力；从竞争上看，之于机动车的后市场有为机动车维修服务的“途虎”品牌，反观电动自行车后市场，只是与夫妻店、销售店的竞争，而他们所提供的服务内容非常有限，且鲜有叫得出名的维修服务大品牌；从消费者看，基于庞大的电动自行车消费群体数量和高频的维修服务量，电动自行车后服务行业对于消费者有巨大的刚性需求；从企业自身来讲，虽然过去企业母公司所经营的门店大都以销售为主，但几十年发展中，企业自身蕴含维修服务的发展基因，企业内核中也认可服务是企业安身立命之本。正是基于几个维度的洞察，先行最终为企业确立了电动自行车后市场的战略方向。
面对电动自行车后市场的战略方向，门店也开始从销售型向服务型转型。因为先行通过调研发现，目前的电动自行车市场各品牌门店主要以销售型为主，捎带做一些维修服务业务，在当前的市场环境下会面临诸多困境：
- 第一，大多数电动自行车品牌销售门店基本开在商业核心区，门店位置相对集中，彼此竞争日趋激烈，门店生存难以为继；
- 第二，电动车各大品牌销售门店的地理位置都十分优越，但对应的门店租金、人员成本高企，店内运营费用增长已经形成不可逆态势；
- 第三，从市场看，电动自行车的整体消费需求趋于放缓；
- 第四，各大品牌为了争夺市场和客户大打价格战，导致自身销售利润下滑，很难支撑门店日常运营；
基于上述门店所面临的四大问题，先行认为整个电动自行车市场需要从电动车售卖向后市场服务转变，门店也需要从销售门店向服务门店转型。
通过门店的转型，一是可以对各大电动自行车品牌商的特定配件单品进行大量采购，降低采购成本；二是各服务门店不用像销售门店一样，占据核心商业区的优越位置，在非核心区内，店面租金价格相对便宜，可以降低门店经营费用；三是门店增设的维修、配件业务可以提升门店经营利润，进一步摊销门店的管理运营成本；最后，通过这三点可以保证节省的成本全部让利于客户，最终赢得更多消费者的认可。
先行为企业建立的服务型门店，就是要承载越来越多的服务内容，最大化地满足消费者需求。为此，先行为叮铃快修建立了服务型门店，同时提出了3Q战略模式。通过3Q战略模式解决门店的三个问题。第一，从店内到店外。从店内的电动车维修、免费洗车、免费检车、45种配件免费更换等逐渐走向店外，推出了24小时维修救援业务，使叮铃快修走出门店，服务全城，相伴顾客无处不在；第二，从线下到线上。叮铃快修将服务门店电池、轮胎等配件销售到人身、车身的周边产品，从线下到线上进行布局，通过新媒体矩阵、直播等线上渠道，使消费者买到更具性价比的电动车配件服务和产品；第三，从低频到高频。叮铃快修为了提升客户满意度，在服务门店内增加了相关产品零售、电动车租赁、换电等服务，大大增加了门店的服务内容和频率，增强了门店的服务能力和顾客黏性。最终，通过3Q模式把叮铃快修推向了一个迅速发展的快车道。
火验传媒——真金不怕火验，好产品自己会说话
火验传媒是先行针对当前消费者的需求及痛点，孵化出来的运用商业模式理论的项目案例。
如今的互联网时代，各种线上网店、自媒体、直播带货的形式层出不穷，消费者在沉浸式体验各种产品的同时，对五花八门的产品定位、内容、形式眼花缭乱，带来了许多选择的困扰。
一方面虽然同一类的产品众多，营销形式创意新奇，但同一产品的品质却参差不齐，价格有高有低，售后服务又会存在诸多问题；另一方面各类购物节、品牌日、电商活动等营销节点层出不穷，打折促销活动铺天盖地，种类琳琅满目，货堆如山，死死拿捏了消费者从众的购物心理，使大多数消费者陷入了重复消费，盲目消费的怪圈，本想每一次千挑万选买个称心的产品，却到头来没头脑地带回一堆不需要的东西，浪费了消费者的时间，家里存储空间，更浪费了兜里的雪花白银。
正是基于目前消费者购买需求的痛点，先行创立了火验传媒，并为火验平台设计了独特的商业模式。先行为火验平台从日常生活所需的150个高频品类中选取产品，产品品类最大化地覆盖用户日常生活的高频需求。而这些产品几乎都是先行客户的产品，有些先行也是股东，对于产品质量就有了非常高的判断力和可控性。同时，通过先行的营销策划、设计包装等“穿衣戴帽”，再把这些不为人知的好产品，通过差异化价值理论的方法打造成同类产品中的“显眼包”。在价格方面，我们要求厂家以制造成本的价格，给到火验平台。再通过火验平台宣传推广免费分发微利，最终使消费者享受到低价的产品体验，保证火验产品做到足够的低价、超值，真正为客户打造超级品项、超级品质、超级价格的体验平台，确保客户体验后就购买，购买后有复购，一而再，再而三地通过复购产生复利。而这一切，看起来是用电商平台来完成交易！
厂家通过体验式销售收回了成本，推广了品牌，让消费者体验了产品。
消费者用远低于市场的价格，拿到了高质量的好产品。
火验平台作为一个传媒公司，帮助客户宣传了品牌和产品。
先行通过帮助企业差异化价值的打造和产品的宣传及分销，赢得了客户的信赖。
多赢，多利，这就是商业模式！
（未完待续，持续连载......）
